2025年2月，我前往加纳的贝雷库索（Berekuso）拜访阿什西大学（Ashesi University）。我带着一系列问题和酝酿已久的好奇心而来，这些好奇心始于我在致力于社会创业的全球非营利组织“爱创家”（Ashoka）工作的岁月。我在那里工作了近四年，参与了“爱创家大学项目”（下称Ashoka U）——这是该组织旨在将社会创新融入全球各地大学的一项倡议。这一议题最终成为了我在剑桥大学嘉治商学院（Judge Business School）研究生阶段的研究重点。同时，出于更个人的原因，我正构思在尼泊尔（作者的祖国）创办一所新大学。我希望了解阿什西大学是如何化解各类难题的，因为未来我同样需要面对这些挑战。
贝雷库索位于加纳首都阿克拉（Accra）东北约18英里处。驱车沿着高速公路行驶，随后拐入一段未铺砌的短路。在一座低缓的山丘顶上，阿什西大学的校园映入眼帘：灰泥砌筑的圆柱、窗明几净的建筑、露天圆形剧场，以及修剪整齐的草坪、鲜花和棕榈树。
我下了车，走上一段楼梯，进入了行政大楼拉迪切尔楼（Radichel Hall）。我期待已久想要见面的那个人的办公室，在一楼一个稍显隐蔽的角落，我被引座至隔壁的一间会议室，短暂等待后，他走了进来。
阿什西大学创始人兼校长帕特里克·奥瓦（Patrick Awuah）给人一种气度从容的感觉——温和而有分寸，说话深思熟虑、不疾不徐。寒暄过后，我很快向他提出了我的一个问题：作为一所加纳的本土大学，阿什西是如何看待引入发源于其他地区的理念的？
“有时候，带来一颗种子比移植整株植物更好，”他说。“移植需要处理整个根系网络——这是一项复杂且艰巨的任务。如果你能找到适合你所处环境的树种，直接种下一颗种子会简单得多。”
二十五年多前，奥瓦构思了创办阿什西大学的想法，希望在加纳建立一所与众不同的大学——一所将社会创新融入教育，以培养加纳及整个非洲长期发展所需的新型领导者。然而，为什么我们要理所当然地认为，这些从外部引入的理念能够在加纳行得通呢？这是一个从加纳到尼泊尔等世界各地许多机构都在探索的问题，而它们往往面临着资源和指导受限的困境。
在高等教育中，社会创新有多种表现形式。在项目层面上，它包括设计思维、伦理领导力、创业课程以及社区参与式学习等结构化的方法。但社会创新同样也是一种机构导向，它不仅决定了一所大学“教什么”，还决定了大学如何定义自身的宗旨、文化和战略。Ashoka U将在这一深层次上融入社会创新的大学称为“创变者机构”（changemaker institutions）。这些大学不再将伦理领导力、社区参与、系统思维和社会影响力等价值观念视为附加项目，而是将其作为整个机构的组织原则。
阿什西就是这样一家机构。它始于2002年，当时只有一个由30名加纳学生组成的班级。如今，它招收了来自非洲30多个国家的1800多名学生。奥瓦曾在美国斯沃斯莫尔学院（Swarthmore College，也是我的母校）学习，随后在微软（Microsoft）开启了自己的职业生涯，并在加州大学伯克利分校哈斯商学院（Berkeley’s Haas School of Business）完成了MBA学业。他创立阿什西是基于这样一个信念：高等教育是培养非洲及世界所需的新一代——兼具伦理道德与创业者精神的领导者的最有力杠杆。阿什西大学就是他在加纳建立此类机构的勇敢尝试。
在其成立之初，加纳的高等教育格局仍带有显著的殖民地遗留印记，这种影响甚至在1957年该国脱离英国独立后仍在延续。该国最早的几所大学曾附属于伦敦大学（University of London），后者控制着教职员的任命、课程设置和考试。当时占主导地位的公立机构——位于莱贡（Legon）的加纳大学（University of Ghana）和夸梅·恩克鲁玛科技大学（Kwame Nkrumah University of Science and Technology）——依然围绕着专业化、文凭至上以及直接的就业路径进行组织。自1993年加纳国家认证委员会（National Accreditation Board）成立后，私立大学开始涌现，但它们在很大程度上遵循着相同的模板，提供主要与劳动力市场需求挂钩的局限课程。
学生与社区事务长阿卜杜勒·马赫迪（Abdul Mahdi）在集会上致辞
图片提供：阿什西大学
因此，阿什西在创立之初就面临着一系列现实与战略层面的问题：一所全新的学府，如何能在监管部门、学生及其家庭以及雇主之间建立起认可度与信任？它如何引入那些挑战主流规范的教学方法与机构价值观念，同时又不被视为脱离本土实际？而那些获得全球认可与验证的框架，究竟会推动还是阻碍办学进程？
正是这些问题，决定了阿什西大学早期如何运用全球社会创新框架。在阿什西的办学模式尚未经过充分检验的时期，这类模式提供了一套共通的话语体系，也为学校带来了外部公信力。对标国际认可的大学、框架与实践，有助于阿什西树立可靠的口碑，特别是向那些对博雅教育（liberal-arts education）或社会创新导向型学习方式感到陌生的直接利益相关方传递信心。与此同时，这些框架的诞生地有着不同的现实背景，其对生源基础、资金结构、劳动力市场需求以及办学自主权的前提设定也各不相同。
随着阿什西日渐成熟并在本土树立起公信力，它与这些框架之间的关系也随之发生了转变。在加纳本土语境下，阿什西教职员工不断审视外来模式的适配性与落地效果，从早期全盘依赖全球成熟范式，转为有选择地借鉴各类社会创新框架。久而久之，阿什西开始基于自身的办学经验与价值观念，孕育出独属于自己的一套方法与体系。
归根结底，阿什西应用社会创新框架的过程，本质上是一段构建公信力的历程。只有通过不断积累声誉，阿什西才能充分彰显其核心价值，进而实现从社会创新框架的“引进者”（adapter）向“创造者”（creator）的蜕变，造福其师生乃至更广阔的世界。
办学早期，阿什西大学确立了以伦理领导力、社会影响力与创业精神为核心的办学模式。然而，这种模式挑战了当时加纳固化的高等教育体系，因为该体系对创新的包容度极低。由于缺乏既有的公信力且办学经验尚浅，阿什西的首要任务是争取生存所需的许可与信任。奥瓦将这段早期岁月描述为一段努力融入的时期，目的只为赢得“试错与实验的权利”。
要获得这项“权利”，就必须了解加纳社会的真实诉求。2002年，在招收首届学生之前，奥瓦带领团队与政商界领导者组织了焦点小组讨论，并对高中生、家长及在校大学生进行了问卷调查。结果证实，加纳社会确实看重博雅教育所擅长培养的能力——如批判性思维、清晰的表达力以及应对复杂环境的能力。但调研也暴露出清晰的现实制约：产业界青睐的是职前导向型专业（preprofessional majors）。与美国不同，在加纳，学生不可能先读一个宽泛的基础学位再去跨界做金融，必须科班出身。同样可以理解的是，家长们需要明确的保证，孩子拿到的学位必须能直接通向就业。
“我知道我必须真正理解社会的期望是什么，哪些是不可妥协的底线，”奥瓦回忆道。“如果你不能满足特定预期，你就会被淘汰出局。”
关于在此过程中打磨出的办学模式，我是从丽贝卡·奥瓦（Rebecca Awuah）那里了解到更多细节的。她是帕特里克的妻子，也是自2008年起就在阿什西任教的教员。两人在微软相识，当时她是一名软件测试工程师。他们育有两个孩子，老二在阿什西创办的一年后出生。作为新手父母，他们不仅要照顾自己的孩子，还要兼顾无数学生的诉求，必须在两者间找到平衡。在造访贝雷库索期间，我也与丽贝卡进行了交流。作为几乎从一开始就参与阿什西建设的见证者，我对她的视角充满好奇。与帕特里克一样，她也给人温和且思虑周全的印象。
丽贝卡解释说，这所新大学在阿什西的愿景与不得不面对的现实之间取得了平衡。最终的成果“本质上是博雅教育与职业导向专业的一种混合体”。无论主修什么专业，所有学生都必须完成两门写作课、两门设计思维与创业课，以及四门领导力研讨课。大多数学生会在前两年完成这些核心课程，然后再将精力集中在所选的专业领域，并继续跨专业选修课程，以拓展知识面。
这种混合模式并非仅仅是对市场预期的妥协。建校初期，阿什西便借助必修课程、社区服务，以及后续推出的早期资助计划（用于支持学生主导的社会影响力项目），将培育领导力、伦理思辨能力与社区参与精神的理念，融入整体办学模式。
然而，即便是一套如此精心设计的模式，依然遭遇了巨大的阻力。加纳的学术认证由公立大学的教授们负责，他们掌握着审查新机构的权力。帕特里克向我描述了由此带来的艰难处境。
“虽然名义上叫‘同行评审’，但他们充满优越感，仿佛是来指导晚辈的，”他说。“起初，他们对我们的课程设置非常反感，认为这完全背离了计算机科学和工商管理的正确教学方法。”
监管机构更青睐高度专业化、以学科为基础的项目，而非阿什西所倡导的宽广基础。沟通也成了难题。“很多时候，人们会用社会或政治价值观来曲解博雅教育（liberal arts）中‘博雅’（liberal，自由的）一词，而不是将其理解为本意——宽泛的课程设置和思路的打开，以此培养独立思考能力，”丽贝卡说。“我们不得不反复向外界解释这一区别，这一路充满了阻力。”
阿什西模式中最容易引来重点关注的部分，往往与社会创新相关。像领导力研讨这样的课程，强调的是反思、团队项目以及真实世界的实践参与，而非传统的考试。这与官方对标准化评估的刻板期望发生了正面冲突。根据加纳的高等教育法规，新成立的大学必须在一所历史悠久的成熟机构的监督下运营至少10年，并由后者代为颁发学位。阿什西的监督方是海岸角大学（University of Cape Coast，UCC）。这种附属关系带来了不少摩擦。
“每个学期，海岸角大学都必须对我们的考试进行审核，”丽贝卡说。“分歧的程度随着他们领导层的更替起起伏伏。有时候，我们好不容易拿到了替代性评估方式的批准，结果海岸角大学一换届，我们又得从头再来。”
“荣誉准则”（Honor Code）是阿什西构建伦理校园文化的基石，然而这也成为了与监管部门谈判的焦点。该准则于2008年通过，允许每届新生以三分之二多数票决定是否实行“无人监考制”。一旦通过，学生们将集体承诺恪守道德并互相监督。当加纳高等教育委员会（GTEC）要求阿什西将“荣誉准则”的投票从大一推迟到大二时，帕特里克最初同意了，但后来又坚决改回了原样。加纳高等教育委员会出台规定，硬性划定日常评估与期末考核的分值占比。阿什西方争取了很久，最终只好在书面方案上做出妥协——正如丽贝卡所说，他们将“期末评估”的定义“拓展得足够宽泛，以适应我们自己的教学目标”。
考虑到谈判背后的巨大风险，这些调整是阿什西为了保全核心价值而做出的战略性妥协。帕特里克分享道：“后来的审查变得越来越严苛，相关工作人员甚至想推翻之前已经批准的内容，在学生已经入学的情况下，失去认证资格是我们绝对无法承受的。”
在应对这些监管限制的同时，阿什西也在努力赢取学生与家长的信任与认可。由于大众对其办学模式缺乏了解，阿什西将自己定位为一所具备国际化视野的大学，试图借助与国际知名学府的渊源，来印证自身的办学水准。其课程体系是帕特里克在加州大学伯克利分校哈斯商学院求学期间设计的。正如阿什西教务长安吉拉·奥乌苏-安萨（Angela Owusu-Ansah）所描述的那样，这是由“五六个聪明的大脑”共同构建的大学蓝图。早期的招生和宣传材料中，更是重点突出了来自加州大学伯克利分校、华盛顿大学和斯沃斯莫尔学院的教授们参与课程设计的事实。
“对于学生和家长来说，知道课程是由专家设计的这一点非常重要，”帕特里克说。他也借用自己的职业背景作为杠杆。“因为我曾在微软工作过，这带来了一定的可信度，”他指出。“人们会觉得，‘好吧，他在那个领域待过；既然他告诉我们这很重要，也许我们该听听他的想法。’”
这种资历背书（credential signaling）既是必要的，也是有效的，即便这意味着阿什西早期的身份认知在一定程度上需要依赖外部机构来验证。因为在这一阶段，阿什西还没有能力掌握与全球社会创新框架互动的“定价权”。它只是有选择地嵌入社会创新价值观念，并策略性地利用全球框架和学术合作网络，以此为自己的公信力背书。为了生存，他们必须小心翼翼地打磨这些框架，直到积累起足够的声誉，最终获得自主办学与自成一格的底气。
到了21世纪头十年，阿什西早期为赢取本土信任与社会认可所付出的努力，开始结出硕果。2005届的首批毕业生全部实现就业，其中超过90%的人选择留在非洲发展。2007年，加州大学伯克利分校的研究人员进行了一项调查，结果显示，加纳的本土及跨国雇主在六个维度上将阿什西评为全国第一：课程质量、职业准备、沟通能力、处事成熟度、专业技能以及职业道德。
这种日益深厚的声誉积累，让阿什西在面对办学认证机构的施压时，有了更多正面应对的底气。在建校初期，这是完全无法做到的。渐渐地，大学开始重新审视对外部框架的运用：不再仅仅将其视为换取公信力的招牌，而是着手对其进行本土化改造，使其更契合当地的实际需求。
在专注于所选专业之前，所有学生都必须修读两门设计思维与创业课程，以及四门领导力研讨课
图片提供：阿什西大学
如今，无论主修什么专业，“设计与创业基础”（Foundations of Design and Entrepreneurship，FDE）已成为所有阿什西大一新生的必修课。这门课程将设计思维与创业精神引入课堂，要求学生识别与联合国可持续发展目标（SDGs）相关的社区痛点，并在两个学期的跨度内，通过民族志调研、原型制作与不断迭代，开发出切实可行的解决方案。
2013年，帕特里克参观了美国马萨诸塞州的巴布森学院（Babson College），对其“管理与创业基础”（Foundations of Management and Entrepreneurship，FME）项目印象深刻，阿什西的这门课便萌芽于此。最初的课程框架借鉴了巴布森的模式，并融合了英国设计委员会（British Design Council）、斯坦福大学哈索·普拉特纳设计研究所（简称斯坦福大学d.school）以及全球创新设计咨询公司IDEO的设计思维方法。
2018年加入教学团队、现任“设计与创业基础”课程负责人的朱厄尔·汤普森（Jewel Thompson）指出，经典的“设计思维”通常被拆解为一套快速推进的五步法——共情（empathize）、定义（define）、创想（ideate）、原型（prototype）和测试（test）；而阿什西则将该框架浓缩为四步：调研（research）、分析（analyze）、创想（ideate）、原型（prototype），并将其节奏拉长至整个学期。
此外，课程还将国外同类课堂上常见的全球化商业案例，替换为加纳乃至更广泛的非洲本土案例。学生们也不是去解决老师预设好的课题，而是从发现自己所在社区的问题起步。“他们运用设计思维的框架来重新审视自己的切身体验，并孵化出一个最终可能走向创业的点子，”汤普森说。
例如，在靠近布基纳法索北部边境长大的2025届毕业生辛西娅·阿纳巴（Cynthia Anaba），就带领团队致力于解决加纳北部的水稻种植和灌溉难题。当地农业严重依赖降水，一旦遇上旱季，粮食保障问题就会急剧恶化。
“加纳从泰国等亚洲国家进口了大量大米，”她解释道。“这里的农民大多是靠天吃饭（依赖雨水灌溉），所以一旦降水不足，他们就真的无计可施了。”
她的团队针对灌溉工具和水资源管理系统构思了解决方案，力求为北部农民提供门槛更低、价格更亲民的选择。在阿什西的支持下，他们与贝雷库索附近的稻农合作，落地测试了一个早期原型。
这段经历也奠定了她毕业后继续深耕的事业方向。
“我目前正专注于本土大米产业，研究如何让它与泰国进口的长粒精米相比更具市场竞争力，”她说。“‘设计与创业基础’课程在帮助我严谨、深度地思考这个问题上发挥了关键作用。”
同样地，阿什西也将“为价值发声”（Giving Voice to Values，GVV）——一个旨在培养价值驱动型领导力的全球框架，根据自身需求进行了本土化改编。2009年，丽贝卡在一次会议上接触到了GVV，她发现其强调演练与角色扮演的教学法，与阿什西倡导的“主动学习”理念高度契合。
不仅如此，它还切中了当时学生们面临的一大现实挑战：如何在看重忠诚与情谊的社会文化中，真正践行“荣誉准则”中互相监督的承诺。于是，阿什西从学生们真实的困境中提取素材，编写了自己的伦理案例；同时邀请校友返校分享现实职场中的伦理抉择，并结合加纳的国情，重塑了该框架的落地方式。
“我们依然沿用‘为价值发声’这个名字，并坚持其核心教学法，”丽贝卡说，“但我们落地执行的方式，与其他机构截然不同。”
阿什西将教育扎根于本土议题与现实的决心，也开始对学生们的创业项目产生深远影响。2015年底，在基金会的资助下，阿什西设立了专门的儿童与青年服务基金。作为该校最早的内部资助计划之一，它专门扶持由学生主导的社会影响力项目。阿什西“体验式学习与外展项目”副主任裘德·塞缪尔·阿夸（Jude Samuel Acquah）参与了该项目的设计。阿夸介绍：“很多考量都是向内看的，我们的学生想做什么？他们习惯的工作方式是怎样的？他们需要什么支持？”
在大约七年的时间里，该基金支持了100多个学生项目。当时还是学生的摩西·扬内门加（Moses Yangnemenga）提交了一份早期的资助申请，计划开展一个导师项目，帮助高中生发掘自身优势并在升学上做出明智选择。尽管他的提案还很粗糙、缺乏结构，“但我们看到了他的热情与潜力，所以给了他1000美元的启动资金，”阿夸回忆道。
作为万事达卡基金会（Mastercard Foundation）全额奖学金的获得者，扬内门加通过阿什西的课程学习与导师辅导，不断完善自己的商业逻辑。最终，在校期间的他又创办了另一个名为“Tieme Ndo”的农业支持项目，不仅服务了他家乡南多姆（Nandom）的100多位农民，更凭借该项目在全球知名的社会创业者大赛“D-Prize”中独立筹集了2.2万美元。在阿什西，像扬内门加这样的故事比比皆是。
领导力课程是这所大学走出象牙塔、连接社会的另一个缩影。通过贯穿前三年学习的四门必修“领导力研讨课”，学生们在学术课程之外，深入探讨伦理、责任与服务等议题。第一门课探讨什么是优秀的领导者；第二门课研究优良社会的治理机制；第三门课剖析优良社会的经济组织形式。而第四门课——“作为服务的领导力”（Leadership as Service），则硬性要求学生必须在学校、医院、当地非营利组织或自主设计的项目中，完成至少40个小时的服务实践。这些岗位的设立，旨在让学生直接走进本土社区，在真实的社会土壤中反思领导力的本质。
这些社会实践也让阿什西意识到，那些放之四海皆准的社会创新框架，有时会忽略至关重要的本土差异。比如，汤普森描述了她曾促成的一次跨校交流活动，参与方是阿什西的学生和美国约翰·卡罗尔大学（John Carroll University）的学生。两个群体的学生拿到相同的任务提示，围绕“消除贫困”这一共同的可持续发展目标开展项目，但双方的切入方式却大相径庭。汤普森说：“即使我们使用的是同一种全球化的话语体系，目标群体所面临的现实生活却截然不同。这本身就说明了，为什么社会创新在非洲大陆上必须呈现出不同的面貌。”
到了这个阶段，阿什西的管理层和教职员工越来越坚信：全球性的社会创新框架虽然是不错的切入点，但它们并非绝对中立，也不具备普适性。大学需要改变生搬硬套的方式。阿什西不再主要依赖国际模式来“借力立信”，而是越来越多地凭借自身积累的公信力与经验，对这些框架进行深度重构，使其契合学校的办学愿景、发展重点以及加纳的本土国情。阿什西必须以自己的方式，来践行这些知识与理念。
2018年，在海岸角大学（UCC）的监督下运营了十多年后，阿什西完成了独立程序，并从加纳总统纳纳·阿库福-阿多（Nana Akufo-Addo）手中接过了“大学特许状”。它由此成为加纳历史上最年轻的获此殊荣的私立大学。如今，它可以颁发自己的学位，制定自有的评估标准；正如丽贝卡所言，阿什西获得了以往不曾有过的“极大的创新灵活性”。当然，外部模式并没有就此消失；阿什西继续与全球的同行机构互动，并在适当的时候加以借鉴。然而，它们已不再是阿什西赖以立足的基石。
“外部框架是一种学习工具，而不是刻板的模板，”阿什西生物工程系主任埃琳娜·罗斯卡（Elena Rosca）说。“如果我们能从中汲取经验，那很好。如果不能，我们就继续前进，开发属于我们自己的解决方案。”
这种“从内部目标而非外部模式出发”的机构导向，如今在阿什西的各项教育项目中随处可见。曾协助创立“设计与创业基础”课程并领导该项目达七年之久的戈登·阿东扎（Gordon Adomdza），将大学这种不断演进的策略概括为对设计初衷的重新定位：“也许，我们不该再问‘如何修改全球的模式以适应本土环境’，而是应该问‘我们能创造出什么样的模式’，然后再回头看看，它们是否碰巧与全球实践相契合。”
阿什西大学目前招收了来自非洲30多个国家的1800多名学生
图片提供：阿什西大学
阿什西于2024年10月正式宣布设立的法学项目，生动展示了这一理念在实践中的模样。阿什西法学、人文与社会科学系主任马梅·门萨-邦苏（Maame Mensa-Bonsu）回忆道，她的团队并没有直接套用现有的法学教育模式，而是首先进行了一项缺口评估：现有的加纳法律培训体系，在帮助毕业生参与公共机构运作、政策制定和系统性转型方面，到底还欠缺什么？加纳的法学教育受法定要求的严格管控，规定了一套固定的核心课程，难以培养门萨-邦苏认为最迫切需要的“政策思维”。因此，阿什西采用“以终为始”的设计思路，围绕其希望培养的法律学者形象，逆向搭建了整套课程体系。
她说，项目的目标不仅仅是让学生掌握法律条文，更是为了让他们能够深入理解并参与到那些影响法律适用与解释的社会结构中去。这就要求学校在传授法律知识之外，构建一套强调正直品格、伦理思辨以及研判复杂政策与系统能力的课程体系。
“项目的身份认同与价值观念是‘不可妥协’的核心支柱，”门萨-邦苏说。“即使是那些看似迎合市场需求的想法，也必须经过灵魂拷问：它们符合我们的身份定位吗？仅仅因为某个理念在80个国家备受推崇，并不意味着你就就得追从。”
阿什西创业中心（Ashesi Center for Entrepreneurship）也走过了相似的道路。杰西卡·博伊菲奥（Jessica Boifio）是阿什西2014届的毕业生，在私营和公共部门历练一番后，她于2023年重返母校执掌该中心。她指出，阿什西早期的孵化器模式过于线性化和理论化，严重依赖“精益创业”（Lean Startup）和“商业模式画布”（Business Model Canvas）等成熟的全球创业框架。博伊菲奥的团队通过内部观察与反复迭代，开发出了一套新方法。他们创建了一款诊断工具来描绘学生的“创业者画像”，并基于在阿什西学生群体中观察到的行为模式，提炼出了四种本土化的创业者原型：创新者（Innovators）、创始人（Founders）、催化者（Catalysts）和投资者（Investors）。
该中心还围绕阿什西自身生态中孕育出的“发展弧线”（想法——项目——企业），重新设计了针对学生的支持体系。“我们不仅仅是在复制框架，”博伊菲奥说，“而是在教职员工持续研究的启发下，开发具有本土关联性的方法。”
这些原则的适用范围远超单一项目。丽贝卡解释说，阿什西每一门课的教学大纲，无论属于哪个学科，都必须包含与学术、领导力和公共性这些核心价值相契合的目标：“即使是教微积分预备课的老师，也要思考如何将伦理学或公共参与融入课堂。”埃琳娜·罗斯卡则介绍，她所在院系将专业技术项目课与领导力课程有机结合——这样一来，学生就能在同一个学期内，一边与社区利益相关者互动，一边开发技术解决方案，而不是将两者割裂开来。当阿什西将其新版生物工程项目发给其他大学的资深同行进行评审时，收到的反馈很能说明问题。
罗斯卡回忆道：“有些回复说，‘你们塞得太满了，社会科学课太多了，领导力内容也太多了。但我们向他们解释，这些是我们大学的硬性要求。它们不是可有可无的选修课。”换言之，这种对内部驱动型设计的坚持，已经成为院校机制层面的通行准则；它之所以引起外部专家的注意，正是因为它与传统高校的做法截然不同。
至此，阿什西已经沉淀出了一套全新的设计原则：从本土目标与现实出发；紧贴学生的真实体验；并用大学自身的身份认同、价值和学习成果作为所有决策的过滤器。外部框架依然会被纳入考量，但正如门萨-邦苏所说，它们只是“经验与智慧的参考”，而非不可逾越的戒律。
例如，在领导力研讨课的第三部分，学生们会被要求先阐述自己的价值观念，然后再去审视这些价值观念是否与SDGs相契合。“如果不契合，”她说，“我们也完全可以心安理得地将SDGs放在一边——因为从来没有人问过我们，那到底应不应该成为我们的目标。”
按照大多数标准来看，阿什西的发展轨迹——及其对社会创新框架的本土化转化——都是一项了不起的办学成就。但对帕特里克·奥瓦而言，成就单一机构从来都不是最终目的。从建校之初起，他对阿什西的终极愿景就是通过高等教育来改变非洲。
在建校初期，这种宏大愿景自然需要先专注自身发展。但到了2017年，阿什西的发展导向开始发生转变。“阿什西现在已经长成了一棵树，但独木不成林，我们需要一片森林。而一片健康的森林不能只有单一树种，它需要汲取来自四面八方的理念。”奥瓦说道。
最初，阿什西设想通过在非洲各地建设更多的实体校园来实现规模化（scaling）。万事达卡基金会首席项目官、在非洲各地拥有丰富经验的教育专家彼得·马特鲁（Peter Materu）解释说，奥瓦“最终意识到这条路行不通”，于是选择“规模化办学模式，而不是扩张大学本身”。马特鲁将此描述为在非洲大陆上“规模化推广高质量高等教育的一种新路径”，这种路径“在众多大学之间进行机构建设，而不是将卓越仅仅集中于一所学校之中”。
“教育协作联盟”（The Education Collaborative）正是这一愿景的落地实践。该联盟于2017年在阿什西发起，当时只有9所大学参加了为期一周的聚会。如今，它已发展到拥有42个正式成员，并与500多所参与大学建立了合作互动。该联盟设有三个区域中心——分别覆盖东非、西非和南部非洲——以协助开发契合各地不同监管与文化环境的共享框架。
正式成员机构包括卢旺达的开普勒学院（Kepler College）、尼日利亚的泛大西洋大学（Pan-Atlantic University）、南非的开普敦大学（University of Cape Town）以及博茨瓦纳的博特霍大学（Botho University）。该联盟计划到2030年覆盖超过100万名学生，支持他们成长为“能够创造就业、推动产业转型并引领经济发展的、兼具伦理与企业家精神的领导者”。
马特鲁将此定义为一种“非洲到非洲”（Africa-to-Africa）的在地转化。相比于历史上将“全球北方”（Global North）模式输入非洲机构的传统路径，这是一种更加扁平化、横向的实践传播。“大学往往充满竞争——相互争夺资金与声誉，”马特鲁说。“但在阿什西的案例中，这是竞争与协作的结合。”
阿什西教务长奥乌苏-安萨也表达了同样的观点。“通过联盟孵化出的框架，是由成员们自己共同创造的。尽管阿什西可能在其中发挥了推动和发声的作用，但这些框架并不专属于阿什西；它们是集体的智慧结晶。”她表示，希望这个联盟——连同阿什西自身的故事——能走向非洲大陆之外的更广阔世界。
“长期以来，标杆一直被‘全球北方’所占据——知识的流动是单向的，”奥乌苏-安萨说。“但我们相信，‘全球南方’同样有自己的贡献，有不同形式的知识。如果在未来的某一天，这些知识也能实现反向的‘向上’流动，那将是一件无比美好的事。”
尽管阿什西已在加纳高等教育界站稳脚跟，并成为全球“创变者机构”的耀眼典范之一，但它依然会受到同行的非议与质疑。
“对阿什西最大的批评声音来自那些规模更大的大学，尤其是公立大学。他们会说，‘如果能把投给阿什西的钱同等地拨给我们，我们也能创造奇迹，’”马特鲁说道。
这种说法确实不无道理。阿什西每名学生每年的支出约为9,100美元，相比之下，加纳最大的公立大学——加纳大学（University of Ghana）每名学生的开销估计仅为1,500到1,700美元。阿什西所调动的资源与早期支持——源自各大基金会、国际合作伙伴以及坚定的捐赠者群体——使其能够开展大多数公立大学无法效仿的办学实验。
但马特鲁并不认同“资金是造成这种差距的唯一原因”的观点。“单纯的金额数字并不能说明全部问题，”他反驳道。“关键不在于培养了多少学生，而在于毕业生所具备的个人素质。软技能的培养不一定需要高昂的花费。它更多地依赖于一种精神内核（ethos）——这所机构如何运转，以及它所珍视的价值究竟是什么。”
马特鲁还指出了公立大学面临的结构性制约。在非洲英语国家的许多公立高等教育体系中，大学是在公务员体制的框架下运作的，无论预算多少，这种机制都会禁锢机构的敏捷性。决策过程程序繁琐、等级森严且十分缓慢。单是一项课程转型，就需要经过层层委员会的审批。
跨国企业图洛石油公司（Tullow Oil）加纳分公司的人力资源主管夸梅·奥福里·阿弗雷（Kwame Ofori Afreh）也表达了类似的观点。十多年来，他一直在招聘阿什西的毕业生。作为加纳大学的校友，他回忆起当年班上的一位同学，这位同学的父亲多年前也就读于该校。这位同学根本没费心做笔记，因为他父亲的笔记与课堂讲授的内容完全一致。
“这足以让你感受到当时的教学环境有多么僵化，”他说。“我一直感到困惑的是，那些在阿什西出现之前堪称伟大的传统学府，为什么从来没有兴趣向阿什西取经，去了解他们是如何做到这一切的。”在他看来，把同样的资金投入到相同的旧机制中，只会制造出更多雷同的结果。“如果你把钱投向同样僵化的流程，你得到的不过是同质化产品的成倍复制罢了。”
学生们在大学宿舍楼间庭院里的球场上打排球
图片提供：阿什西大学
这场争论的双方都有其合理之处。阿什西的资源、办学价值观念和组织结构，共同赋予了它进行教育实验并将经验付诸实践的能力。我们很难将它的创新成果与充裕的资金支持完全剥离开来。也许一个更具建设性的问题是（这也正是“教育协作联盟”正在尝试验证的）：对于那些资金条件有限、但管理者敢于突破并捍卫创新理念的院校，阿什西的办学经验能否落地借鉴？
在我探讨阿什西的对话中，浮现出了第二个更为私人的问题。无论是钦佩这所大学的人，还是心存疑虑的人，都同样频繁地问起这个问题：奥瓦依然是阿什西的核心驱动力；在许多人看来，他就是那个定义并维系阿什西身份认同的人。
“看到帕特里克，我会对阿什西的接班人计划感到一丝担忧，”马特鲁坦言。“他在为人处世、生活方式以及与世界联结的方式上……都走在太多人之前了。”
奥瓦显然清楚地意识到了这个问题。他将自己在阿什西的角色转变，描述为一个循序渐进、有意为之的“退居二线”的过程：“现在，招聘工作由其他人负责，我只需事后知晓即可。我必须打造一个健康的组织架构，让关键职能由我信任且得到充分授权的人来掌管。我的终极目标是，培养出一支即使没有我，也能让阿什西顺利运转的团队。”
但他也承认，自己骨子里的领导本能尚未完全褪去。“如果某件事进展不顺，我还是会亲自上手干预，”他说。“我会深入一线，与团队紧密合作，直到问题解决后再退居幕后。一遇到危机，我就又切回到了‘创业模式’。”
我所采访的教职员工在谈及阿什西的教育项目、价值观念与发展重心时，言辞中充满了自信与笃定，展现出了强烈的主人翁意识。这绝非一家依附于某一个体的机构所具备的特征。
当我把“接班人问题”抛给校友辛西娅·阿纳巴时，她似乎毫不担忧。
“我深信，在阿什西办学的这些年里，已经孕育出了许多个‘帕特里克’，”她说。“他的价值观念，正通过我们在领导力研讨课上的所学、在课堂内的切磋，以及课堂外的每一次互动中，被不断传承下去。也许，我本人就是其中之一。”
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