2025 年的家居卖场行业，注定被刻上 “转折” 与 “阵痛” 的烙印。短短三个月内，红星美凯龙创始人车建新被查、广东靓家居创始人曾育周坠楼、居然之家董事长汪林朋离世、富森美董事长刘兵被留置 —— 四位行业巨擘的接连折戟，如同一记记重锤，砸碎了家居卖场曾经的辉煌，也让这个依赖房地产红利狂奔二十余年的行业，彻底迎来了 “血色黄昏”。
巨头陨落：狂欢后的代价
家居卖场的商业模式，从诞生起就带着浓厚的 “类地产” 基因：拿地、贷款、建楼、出租，每一步都与 “资源” 深度绑定。土地、信贷、政商关系，这些支撑企业扩张的核心要素，在行业上行期是加速引擎，在下行期却成了致命枷锁。全国连锁的卖场巨头需与数十个地方政府打交道，复杂的环节中，任何一处 “暗礁” 都可能引发连锁反应。正如资深从业者所言：“资源的诅咒一旦兑现，便是难以吞下的苦果。”
当曾育周的《停业通知》贴满靓家居百家门店，当汪林朋的生命定格在 57 岁，这些悲剧的背后，是整个行业的生存危机。那些矗立在城市角落的庞大建筑，曾是财富的象征，如今却成了沉重的负担 —— 成千上万的商户仍在其中挣扎，数以百万计的从业者生计与之一脉相连，而资本玩家则在暗处评估：这些 “出状况” 的资产，究竟是待盘活的 “休克鱼”，还是暗藏风险的 “有毒资产”？
模式之困：与地产共舞的终局
过去二十年，家居卖场踩着房地产的东风，成了一台精密的 “印钞机”。新楼盘交付带来的装修需求，让卖场只需圈地建楼，便能坐收稳定租金。红星美凯龙、居然之家等巨头凭借 “欧洲风情”“现代极简” 的展厅噱头，引得商户争抢铺位，出租率常年维持在高位，利润如潮水般涌来。
但这种 “类地产” 模式的脆弱性，在房地产下行周期中暴露无遗。2021 至 2024 年，居然之家、红星美凯龙、富森美三家头部企业的平均出租率长期徘徊在 89%～93%，跌破 95% 的行业安全线。出租率下滑直接引发连锁反应：高租金贡献商户流失加速，存量商户议价能力增强，最终导致 2024 年全国家居卖场平均租金同比下调 6%～10%。
在北京西四环红星美凯龙，这个占地 10 万㎡、覆盖高净值人群的卖场里，818 好物节的热烈氛围难掩冷清 —— 周末高峰期每天十几波客人最多成交一两单。一位从业 20 年的导购坦言：“以前看不上的客户懒得搭理，现在见人就笑，也留不住几个。” 这种场景，正是家居卖场与房地产 “共舞” 终局的缩影：当楼市狂欢落幕，依赖流量红利的模式便成了无源之水。
财务警报：数字背后的生存危机
财报数据，冰冷地记录着行业的衰退轨迹。居然之家 2021 年归母净利润 23.03 亿元，2024 年锐减至 7.69 亿元，四年下滑 67%；核心的租赁及加盟管理收入从 82.06 亿元降至 55.4 亿元，占比从 62.8% 萎缩至 42.73%，曾经的利润支柱已然倾斜。更严峻的是，其母公司未分配利润为 - 12.53 亿元，上市以来首次无法分红。
红星美凯龙的处境更为艰难：2021 年尚能盈利 20.47 亿元，2023 年亏损 22.16 亿元，2024 年亏损扩大至 29.83 亿元；营收近乎腰斩，从 155.13 亿元缩至 78.21 亿元；商场出租率从 2018 年的 95% 跌至 2024 年的 83%，自营及租赁收入减少 20.9%。667.16 亿元的总负债、57.4% 的资产负债率，如同悬顶之剑。
即便是表现稍好的富森美，也难掩颓势：营收连续四年徘徊在 15 亿元左右，归母净利润逐年下滑。更值得警惕的是，其 2024 年分红比例高达 117.11%，远超全年净利润，这种 “掏空式分红” 正在削弱企业的抗风险能力。
债务压力成了悬在头上的巨石。居然之家 2024 年现金及等价物仅 25.04 亿元，一年内到期负债却达 44.66 亿元，近 20 亿元的偿债缺口让企业不得不依赖担保 ——76.16 亿元的担保总额已占净资产的 24.19%。这些数字的尖叫，不仅是企业的财务危机，更是整个 “收租” 商业模式走到尽头的信号。
转型迷局：突围之路的重重阻碍
面对困局，家居卖场并非毫无动作，但转型之路布满荆棘。多业态融合是最常见的尝试：红星美凯龙推行 “3 + 星生态”，引入汽车、餐饮等业态，2024 年与 25 家车企合作，落地 26 个城市；居然之家将北京丽泽桥店改造成 “家居生活 MALL”，融入餐饮、影院等高频消费业态。
但现实给了沉重一击。居然之家丽泽桥店 5 楼的餐厅从 40 多家缩减至 5 家，影院早已歇业；一位重庆小面老板从 100 多平店面、5 名员工，缩至 20 多平店面、独自打理，顾客只剩楼内员工。多业态看似能带来流量，却因家居消费的低频属性，难以形成协同效应，反而分散了资源。
线上转型同样步履维艰。居然之家的 “洞窝” 平台虽上线 1205 家卖场，但 2024 年新上线仅 271 家，不足 2023 年的一半；红星美凯龙 App 通过 3D 样板间等工具实现百亿级 GMV，却仍是对线下业务的补充，未开辟新增长曲线。家居品类高客单价、低复购的特点，让独立线上平台难以与综合电商竞争，消费者即便线上购物，也更倾向于选择大平台。
重构逻辑：从 “卖场地” 到 “卖服务”
行业的真正转机，或许藏在 “退潮” 后的调整里。品牌商开始减少对卖场的依赖：欧派、索菲亚等头部企业通过自建直播团队、开通 1.5 万家云店，2024 年线上引流业绩增长 128%，在谈判中掌握更多话语权。
而卖场则在服务中寻找新价值。居然之家推行 “固定租金 + 销售分成” 模式，65.4% 的新招商面积采用该方式；布局海外商贸物流园，通过供应链重构降低关税成本。红星美凯龙上海电器馆转型 “沉浸式体验场”，增设用户服务中心，提供家电维修、回收等一站式服务，试图用高频服务建立与消费者的连接。
夜幕下的家居卖场，LED 屏仍在循环播放促销广告，但智能停车系统显示车位占用率不足 1/5；直播间里，主播的叫卖声面对不足百人的观看量显得单薄。正如一位经销商所说：“过去赚的是房地产红利，现在要学的，是在没有红利的沙漠里找水。”
2025 年的 “血色黄昏”，或许不是终点。行业的出清与洗牌正在进行：有的企业会以破产落幕，有的会被资本重组，有的则能在服务与体验的深耕中涅槃。家居卖场的逻辑，正从 “依赖地产资源” 转向 “创造线下价值”，这个痛苦的转型过程，终将决定谁能走出黄昏，迎来新的黎明。