当“老字号”沦为资本赌桌上的筹码，百年传承便可能在扩张与债务的漩涡中，陷入一半火焰、一半寒冰的撕裂境地。

鲸商(ID：bizwhale)原创 一辆车龄十年的奔驰，在阿里拍卖平台上历经多轮降价，从60万元跌至38.4万元，最终仍无人问津。这辆折价变卖的豪车，所有者正是杭州张小泉集团有限公司。这个冰冷的细节，如同一枚楔子，撬开了这个近四百年老字号的真实境遇：一边是上市主体“张小泉股份有限公司”产销两旺、财报亮眼，延续着“刀剪第一股”的荣光；另一边，其控股股东张小泉集团及背后的“富春系”资本帝国，却深陷超50亿元债务泥潭，被迫进入实质合并重整的破产保护程序。

一辆奔驰的落寞拍卖，映照出一个百年品牌的命运起伏，也抛出了一个尖锐命题：承载着国民记忆与信任的老字号，为何会走到变卖资产、在债务中挣扎求存的地步？这绝非张小泉个例，而是一面镜子，照见无数中国老品牌在资本狂热与多元化迷途中的共同困境——表面的“火”，是上市公司独立运营下的短暂繁荣；深层的“冰”，是控股股东盲目扩张遗留的巨额债务冰山。两者的割裂与纠缠，谱写了一曲品牌传承与资本博弈的复杂挽歌。

断链：从“刀剪第一股”到债务深渊的下坠

张小泉的困局，核心并非刀剪主业失能。恰恰相反，作为上市主体的张小泉股份，在2025年前三季度交出了营收利润双增长的亮眼业绩，证明其核心业务仍具生命力。真正的病灶，深埋于股权结构顶端的富春控股集团，一场典型的“控股股东埋雷、上市公司承压”的危机，正在上演。

2007年，富春控股创始人张国标、张樟生兄弟收购张小泉品牌时，或许怀揣着振兴老字号的抱负。但这家以物流起家的集团，骨子里的激进冒险基因，最终将张小泉这艘百年老船，捆绑上了一艘四处漏水的资本巨轮。富春控股的扩张之路，是一场持续偏离主业的豪赌：在房地产黄金年代，它迅速将业务版图拓展至地产、金融、医疗康养等多个高杠杆、重资产领域，扩张动力并非实业利润的稳健积累，而是依赖复杂资本运作与债务驱动。

富春控股、张小泉集团及旗下数十家关联公司，构建起盘根错节的“交叉持股、连环担保”网络。张小泉集团作为其中关键一环，不仅以自身资产为母公司的扩张梦提供担保，更成为资本输血的重要渠道。当宏观经济周期转向，房地产行业进入深度调整期，巨量资产沉淀、流动性骤然枯竭，到期债务如多米诺骨牌般崩塌，作为担保方的张小泉集团，被无情拖入连带责任的深渊。

截至2024年年报，张小泉集团自身逾期债务本金约6.53亿元，而作为担保方涉及的或有债务本金高达51.21亿元，整体风险敞口接近58亿元。对于一家以刀剪制造为核心业务的公司而言，这般巨额债务早已远超主业承载能力，百年品牌的核心根基，正被资本游戏无情侵蚀。

资源的严重错配与分流首当其冲。控股股东的战略重心始终在地产与资本运作，而非刀剪工艺的传承与创新。本应用于产品研发、技术升级、渠道深化的资金、管理层精力与战略资源，被大量抽离主业。当王麻子等竞品潜心钻研材料与工艺、打磨核心产品时，张小泉的顶层决策者却在疲于应对地产业的波动与金融市场的变局，主业竞争力在潜移默化中被削弱。

更致命的是品牌信誉与关联风险的深度绑定。尽管上市公司在法律与财务上保持独立，但在公众认知中，“张小泉”是不可分割的整体。控股股东陷入巨额债务纠纷、沦为失信被执行人的负面消息，不可避免地玷污百年招牌的商誉。消费者与合作伙伴难免心生疑虑：品牌经营是否稳定？产品品质承诺能否兑现？品牌最珍贵的“信任资产”，就此蒙尘。

危机的爆发最终具象化于资本市场：张小泉集团持有的上市公司28.23%股份，几乎全部被司法冻结与质押。这些股份是富春系资产包中最具流动性与价值的核心资产，自然成为债务清偿的焦点。2025年，法院裁定对富春控股、张小泉集团等69家关联企业进行实质合并重整，目前管理人正招募重整投资人，设置1000万元保证金门槛，报名截止日期为2026年1月20日。这场围绕老字号控制权的博弈，结局将决定张小泉上市公司的最终归属，也印证了一个残酷现实：当品牌成为资本棋盘上的棋子，其命运便不再仅由产品本身决定。

歧路：盲目多元化下的品牌崩塌群像

张小泉的遭遇绝非孤例。在规模焦虑与增长执念的驱动下，众多曾经辉煌的品牌踏上相似歧路，共同拼凑出盲目多元化的失败图谱——起点是主业增长见顶的焦虑，终点是品牌价值的稀释与崩塌。

仁和药业的转型，堪称“轻研发、重贴牌”的反面典型。凭借“妇炎洁”“闪亮滴眼液”等明星产品家喻户晓的仁和，在核心药品研发创新乏力后，选择了品牌授权的“捷径”，将“仁和”招牌近乎无限制地用于OEM贴牌产品。一时间，市场上充斥着仁和牌面膜、护肤品、减肥胶囊、能量饮料乃至男性保健品，短期内通过授权费做大营收，长期却沦为饮鸩止渴。

公司研发投入长期不足营收的1%，销售费用却居高不下，低门槛贴牌导致产品质量失控、虚假宣传泛滥。从“儿童感冒药优卡丹”的安全争议，到“长个神器”的夸张营销，仁和逐渐消耗掉药企最核心的“专业”与“安全”信誉，从“制药专家”堕落为“贴牌大王”，消费者信任被彻底透支。

两面针则演绎了“主业空心化”的悲剧。曾连续15年蝉联国产牙膏销量第一的两面针，上市后在资本市场诱惑下，将募资投向造纸、房地产、蔗糖、旅游等近十个无关联领域。资源极度分散导致牙膏主业研发停滞、营销乏力、渠道萎缩，当云南白药、冷酸灵等品牌通过功能化、高端化重塑市场时，两面针从家用牙膏市场节节败退，最终退守至利润微薄的酒店一次性牙膏领域，单支售价仅七八分钱。

即便其旅游牙膏市占率超50%，但13%左右的毛利率，与家用牙膏品牌约50%的毛利率相去甚远。从国民品牌沦为“酒店耗材供应商”，两面针用惨痛代价证明，偏离主业的扩张，终将迷失核心竞争力。

华熙生物的案例，则揭露了科技公司多元化的能力圈陷阱。作为全球玻尿酸原料龙头，华熙生物的核心竞争力在于生物发酵技术，但为突破增长瓶颈，公司贸然将触角伸向玻尿酸饮用水、宠物粮等跨界领域。这些尝试被市场质疑为“智商税”，核心原因在于其生物发酵技术与水质处理、宠物营养学等新领域能力毫无关联，属于典型的“能力不可迁移”式扩张。

更严重的是，多元化带来的资源分散与渠道管理压力，反噬了核心的功能性护肤品业务（现称皮肤科学创新转化业务），导致该业务在2024年及2025年上半年收入大幅下滑。据2025年三季报显示，华熙生物前三季度营收31.63亿元，净利润2.52亿元，虽仍保持盈利，但核心业务的疲软已凸显跨界扩张的隐患——试图用一把钥匙开所有锁，最终可能连原本的门都守不住。

这些品牌的陨落路径虽有不同，却指向共同的致命伤：资源稀释导致主业空心化、脱离能力圈导致扩张无根、品控失控引发信任危机，最终让品牌核心定位模糊、溢价能力丧失。它们印证了一个朴素真理：品牌的护城河在于深挖，而非广撒网。当企业将百年声誉轻率抵押给陌生战场，崩塌便已进入倒计时。

救赎与启示：断腕、聚焦与价值重锚

面对多元化失败的困境，不同品牌的救赎之路效果迥异，为新旧品牌提供了深刻镜鉴。成功的救赎，往往始于痛苦的战略断腕与坚定的核心回归。

波司登便是正面典范。在经历多元化惨败、业绩跌入谷底后，公司于2017年果断启动“聚焦主品牌，回归主航道”战略：砍掉全部不盈利的非羽绒服业务，关闭上万家低效门店，将所有资源与战略重心重新聚焦羽绒服主业。通过与国际设计师合作、升级面料科技、打造高端旗舰店，波司登深耕“羽绒服”单一用户心智，成功实现品牌高端化重塑。其自救的关键，在于直面错误，以壮士断腕的决心回归能力圈，将主航道的护城河挖得更深、更宽。

引入外部战略力量、进行彻底品牌重构，是另一条有效救赎路径。国际品牌GAP在中国市场的翻身之战颇具代表性。长期水土不服、业绩低迷后，GAP中国业务被宝尊电商收购，新东家摒弃“快餐式”调整，推行“China for China”深度本土化战略：重构供应链，将新品上市周期缩短至6周，商品本土化比例超70%；组建本土设计团队，针对中国消费者体型与审美改良版型；深耕下沉市场，与故宫等本土IP联名，将品牌叙事从“美国小镇生活”转向“中国年轻人日常穿搭”。这套组合拳让GAP中国重获增长，本质是用专业本土化运营激活品牌内核，重建与消费者的情感链接。

与之相反，犹豫不决的修补式改革往往难见成效。华熙生物在核心业务下滑后，虽启动董事长下沉管理、组织架构调整等改革，但2025年上半年营收与利润仍双双下滑。核心问题在于，其改革未彻底剥离非核心业务，仍试图兼顾多条战线，未能反思跨界扩张对“科技品牌”形象的损害，转型阵痛期漫长且艰难。而两面针虽提出“二次创业”回归家用牙膏市场，但面对已被巨头垄断、消费习惯剧变的市场，其品牌形象与产品力已难以支撑突围，所谓回归更多是美好愿景。

这些正反案例，为当下品牌尤其是追逐风口的新品牌，带来三大核心启示。其一，敬畏主业，深度是最好的护城河。品牌的立身之本，是在特定领域提供的独特价值，张小泉的刀剪、波司登的羽绒服皆如此。盲目追逐“第二增长曲线”、跳出能力圈，往往是灾难的开端，新品牌更应先在赛道内做到不可替代，再谈边界扩张。

其二，品牌延伸需恪守“能力可迁移”与“心智可接受”原则。成功的多元化，是核心能力的自然延伸，而非凭空跨界。脱离自身优势的扩张，只会稀释品牌价值，最终得不偿失。

其三，资本是双刃剑，既要善用也要设防。张小泉的案例极端展现了，当品牌成为资本游戏的抵押物，其独立性与安全性将荡然无存。品牌与资本合作时，必须建立严格防火墙，保障经营独立性与核心资产安全，避免沦为资本冒险的牺牲品。

归根结底，品牌的长期主义，不在于涉足多少行业，而在于在消费者心中占据清晰、独特且可信的位置。无论是百年老字号还是初创新锐，唯有保持战略定力、深耕核心价值、警惕多元化诱惑，方能行稳致远。张小泉的奔驰车可以被拍卖，但品牌驶向未来的航船，方向盘必须牢牢掌握在对产品与用户怀有敬畏之心的舵手手中。